从一个失败案例洞悉项目管理之漏
发布时间：2015-09-18 阅读次数：314 来源：系统管理员 作者：
某亚新注册分公司承接的某工程项目位于某省会繁华区域，为该公司在某省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，该项目中标合同价6710.73万元，建筑面积为64860m2，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而分散，所以具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，该工程于2009年5月底全部交付小业主。
该项目工程的项目部于2007年8月组建运行，于2010年3月撤消，存在时间达到了两年半。项目结算工作于2010年3月底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最终结算后却亏损280万元，偏差之大，令人深思。因此，对这起失败的项目进行反思与总结，是非常有必要与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。
组织管理之漏
建筑业是一个劳动密集型产业的集成，管理的好坏更是事关项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。
1．项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱
该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，就先后历经王某运营（分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期）、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最为频繁，从开工到竣工，历经四任变迁；技术负责人历经彭某、马某两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别、管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理产生了不良影响。
2．项目管理链条断裂，上命不能下行
执行力到位，工作往往能无往不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力，在2009年以前的管理滞后现象表现得尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更枉谈执行，进而形成“三军不动，累死主帅”的局面。经常为一件小事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成。2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。
3．策划一纸空文，制度无从落实
“项目施工，策划先行”是某亚新注册公司近年来大力推行的项目管理制度，但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时，也未及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。
4．四种关系处理不当，劳务管理混乱
正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主要因素。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理很是混乱。在前期，由于公私不分，存在项目经理的4位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引导，项目领导层是非不清，与下层不能同甘苦共患难，项目管理一直难见成效。
活是人干出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占了项目成本的60%～70%，劳务和材料管理成功与否，直接决定了一个项目的成败。该项目的劳务主体采用两支清包队伍，砌体抹灰捆在一起发包，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都采用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近40家，项目部驾驭分包商的难度陡增。
队伍进场之前，虽走过招投标过程，但实际施工人员与投标所列出的不一致，如劳务队名为颜某负责，实为李某转包；抹灰队伍名为余某施工，实为李某的队伍操作（其中两个栋号又实为梁某的队伍施工）。施工队伍不按项目部要求施工，随意性大，质量较差，进度滞后，窝工严重，人心涣散，进一步形成管理及质量上的恶性循环。如劳务签证量大，仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达20余项；劳务不服从项目部普通管理人员管理，常形成拒绝管理的局面，甚至出现劳务队罢工退场的情况；劳务分层转包过多，如其中一支负责“刮大白”的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实为刘某，实际上却是徐某的队伍施工。
现场管理之漏
项目，是施工企业施展的舞台；现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是较高现场管理水平的体现，但该项目在这四方面都不尽如人意。
1．进度方面
该项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后，各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场，劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。机会稍纵即逝，这些被动将项目带入了极为不利的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩，要求除一栋楼外的其他栋号都必须达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力，虽勉强达标，但却留下了相当多的质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。
2．质量方面
项目部整体来说，在质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。
项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当等产生的质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达120mm之多。
原材料不合格引起质量问题。如周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大；水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。
成品保护不到位发生的质量问题。如地下室地面施工完毕后，发生了大面积进水事故，造成冻坏地面。
与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度（2008年底为完成竣工备案的目标），导致工程建设中忽略了相当多的质量问题。
在工程交付之际，项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大，创下该公司历史之最。
3．安全、文明施工方面
项目部从开工到结束，未出现重大人员伤亡事件，工地算平安度过，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。
成本管理之漏
1.商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差
利益是企业追逐之本，追求阳光下的利润最大化是项目管理的终极目标，但在该项目部前期的管理人员中，却存在诸多不足：项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩；现场管理人员更是不注重成本；商务合约人员也是刚从学校毕业，经验欠缺；机电安装部门单独管理大型自营项目的能力也尚弱。这些情况造成了收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项目管理方针的适时调整无法做到有的放矢，项目管理的结果也就无从令人满意。
项目部的商务策划是某亚新注册公司当时试点的一个项目，从公司到项目都投入了相当大的精力组织实施，企业领导曾亲自蹲点项目部进行指导。商务策划、成本分析、盈利预测均资料详细、数据充分、说服有力，并列入了样本项目，在企业进行推广，可谓起了一个好的开端。但随着项目施工的进一步深入，现场的千变万化，市场的风起云涌，面对这一新局面，项目管理层的经验欠缺、应对无力在这个时候暴露无遗。
2008年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应对失当，虽屡次向业主反映并与之蹉商，但都没有结果，甚至没有业主签字的与之价格调整相关内容的只字片纸，这为结算带来了相当的难度。
2.合约交底不够，部分管理人员不熟悉合同，现场与商务联系较少，管理无痕迹
外对业主，内对供应商，合约交底不够导致谈判失去有利依据。材料、劳务供应商过多，商务把关不严，大的供应商先施工后补合同甚至无合同进场施工的现象时有发生。
3．签证处理时机失误
对外，与业主的相关签证，由于现场管理过程记录很少，时过境迁，一些签证无法全部签回；对内，劳务队、分包商的大量签证积压，但因有现场管理人员的签字，拖延处理签证问题难度更是加大不少，其中有三家劳务公司的签证，一直上升到了公司层面，由领导主持召开数次结算协调会，结算才得以完成。
4．信用欠缺
合同的不严谨、工期的拖延、质量的缺陷，导致项目部信用的丧失。对业主，质量、工期屡次难以按承诺实现；对供应商，资金不到位、支付不及时、沟通不畅，商务纠纷加多，成本增加了不少，其中钢材滞纳金就多付了12万元。
5．成本分析难准
由于签证的积压，再加上部分成本不及时办理结算入账，对收入过于乐观，对支出考虑不足，账实不符，成本难准。
6．建筑材料疏于管理，成本失控
该项目的材料管理，从一定程度上讲可以说是失败的。材料供应商过多，各种材料商多达60余家，其中仅模板木枋一项就有6家。大宗主材采购毫无计划性而言，仅是钢筋数量亏损就达100余吨，其他材料亏量更是不计其数。市场价格波动大，项目部对于市场变化的反应往往比较迟钝，即使有所反应，也存在不小偏差，且材料随意调整价差现象严重。
疏于材料进出场管控，存量数据出入较大，验收不严，质量不达标也容许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方面尤显突出。如某经销处提供的近20000张木模板，按合同要求厚度应是15mm，而进入现场的最厚也只有12mm，薄的仅有10mm，实际施工中仅能周转三次，而计划是周转5次。整个项目模板费用超出计划30万元，木枋就超出计划25万元。
因周转材料监管错位，架料被偷、遗失、延期归还以及被建筑垃圾掩埋等造成的损失数不胜数：架管进场总量80000m，总赔偿10000多m，损耗比率为12.5﹪；扣件进场总量350000套，总赔偿40000套，损耗比率为11.4﹪；木工卡具进场总量为54000套，总赔偿3200套， 损耗比率为6﹪。在这方面，赔偿金额就高达180000元。
7．项目安全保卫形同虚设，多次发生监守自盗，各类材料丢失甚多
材料账目不清，账账、账表、账实不一致时有发生，且存在不能及时入账的问题，个别物资验收入库单、冲减退库都有一人签字现象。材料残值的清点、价值核算、处理时机都有偏差，比如工程未完材料先处理完后又重复购买的现象，又如2009年就发生过某高层和商业网点的构造柱梁支模从其他工程重新调拨模板木枋的情况。
总的来说，该项目部劳务、材料方面最突出的特点是：供应商过多（共计100余家），并存在任人唯亲的现象，管理人员的亲属插手材料供应及劳务事宜，导致项目经理常年应付各家供应商焦头烂额，再无过多精力关注项目部其他方面的管理事务。该项目暴露出的一系列劳务、材料问题，是管理人员对于四组关系处理不当的典型反面教材。
8．安装成本管理不当，由盈利变亏损
安装队伍的选定，可谓一波三折。先是为包工包料模式，并陆续有两支队伍进场，因未达成一致后相继退场。大连某队伍进场后，开始也按此模式施工，但双方就上交管理费未达成一致，逐改为包工模式。经验证明，这一改变，对项目安装部影响较大。施工过程中，安装队伍过于计较自身得失，为项目全局、材料的节余考虑较少，合同外签证过多，项目机电部应对方法欠少，一味蛮压却无解救之道，最终伤害了整体利益。
安装材料方面：一方面价格因市场因素波动，项目部未能及时跟上，造成价格高于成本；另一方面，材料进场机电安装部与材料部不能及时沟通清点，在2009年之前机电安装材料进场竟无需机电安装副经理签字审核；再者，安装材料在现场施工过程中也不注意节约，浪费较大。
安装的结算及成本分析方面：因管理经验欠缺，在成本结算方面尤甚，对劳务队的签证不能及时处理，对业主的结算估计过于乐观，视结算报价为结算价，且应对结算方式不多，导致安装的成本分析从盈利70万元突变为亏损30余万元。
该项目之所以有如此巨额的亏损，均因建筑业几乎所有的不良现象均在此项目中集中出现，正是由于各方面的漏洞，才导致这么一个本来预算利润670万元的好项目反亏280万元，一反一正企业损失了900多万元。前车之鉴，值得业内所有的企业管理者、项目经理们引以为戒。
文章来源：中国招标投标协会
http://www.ctba.org.cn/list_show.jsp?record_id=203424
该项目工程的项目部于2007年8月组建运行，于2010年3月撤消，存在时间达到了两年半。项目结算工作于2010年3月底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最终结算后却亏损280万元，偏差之大，令人深思。因此，对这起失败的项目进行反思与总结，是非常有必要与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。
组织管理之漏
建筑业是一个劳动密集型产业的集成，管理的好坏更是事关项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。
1．项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱
该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，就先后历经王某运营（分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期）、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最为频繁，从开工到竣工，历经四任变迁；技术负责人历经彭某、马某两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别、管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理产生了不良影响。
2．项目管理链条断裂，上命不能下行
执行力到位，工作往往能无往不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力，在2009年以前的管理滞后现象表现得尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更枉谈执行，进而形成“三军不动，累死主帅”的局面。经常为一件小事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成。2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。
3．策划一纸空文，制度无从落实
“项目施工，策划先行”是某亚新注册公司近年来大力推行的项目管理制度，但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时，也未及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。
4．四种关系处理不当，劳务管理混乱
正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主要因素。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理很是混乱。在前期，由于公私不分，存在项目经理的4位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引导，项目领导层是非不清，与下层不能同甘苦共患难，项目管理一直难见成效。
活是人干出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占了项目成本的60%～70%，劳务和材料管理成功与否，直接决定了一个项目的成败。该项目的劳务主体采用两支清包队伍，砌体抹灰捆在一起发包，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都采用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近40家，项目部驾驭分包商的难度陡增。
队伍进场之前，虽走过招投标过程，但实际施工人员与投标所列出的不一致，如劳务队名为颜某负责，实为李某转包；抹灰队伍名为余某施工，实为李某的队伍操作（其中两个栋号又实为梁某的队伍施工）。施工队伍不按项目部要求施工，随意性大，质量较差，进度滞后，窝工严重，人心涣散，进一步形成管理及质量上的恶性循环。如劳务签证量大，仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达20余项；劳务不服从项目部普通管理人员管理，常形成拒绝管理的局面，甚至出现劳务队罢工退场的情况；劳务分层转包过多，如其中一支负责“刮大白”的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实为刘某，实际上却是徐某的队伍施工。
现场管理之漏
项目，是施工企业施展的舞台；现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是较高现场管理水平的体现，但该项目在这四方面都不尽如人意。
1．进度方面
该项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后，各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场，劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。机会稍纵即逝，这些被动将项目带入了极为不利的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩，要求除一栋楼外的其他栋号都必须达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力，虽勉强达标，但却留下了相当多的质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。
2．质量方面
项目部整体来说，在质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。
项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当等产生的质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达120mm之多。
原材料不合格引起质量问题。如周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大；水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。
成品保护不到位发生的质量问题。如地下室地面施工完毕后，发生了大面积进水事故，造成冻坏地面。
与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度（2008年底为完成竣工备案的目标），导致工程建设中忽略了相当多的质量问题。
在工程交付之际，项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大，创下该公司历史之最。
3．安全、文明施工方面
项目部从开工到结束，未出现重大人员伤亡事件，工地算平安度过，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。
成本管理之漏
1.商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差
利益是企业追逐之本，追求阳光下的利润最大化是项目管理的终极目标，但在该项目部前期的管理人员中，却存在诸多不足：项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩；现场管理人员更是不注重成本；商务合约人员也是刚从学校毕业，经验欠缺；机电安装部门单独管理大型自营项目的能力也尚弱。这些情况造成了收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项目管理方针的适时调整无法做到有的放矢，项目管理的结果也就无从令人满意。
项目部的商务策划是某亚新注册公司当时试点的一个项目，从公司到项目都投入了相当大的精力组织实施，企业领导曾亲自蹲点项目部进行指导。商务策划、成本分析、盈利预测均资料详细、数据充分、说服有力，并列入了样本项目，在企业进行推广，可谓起了一个好的开端。但随着项目施工的进一步深入，现场的千变万化，市场的风起云涌，面对这一新局面，项目管理层的经验欠缺、应对无力在这个时候暴露无遗。
2008年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应对失当，虽屡次向业主反映并与之蹉商，但都没有结果，甚至没有业主签字的与之价格调整相关内容的只字片纸，这为结算带来了相当的难度。
2.合约交底不够，部分管理人员不熟悉合同，现场与商务联系较少，管理无痕迹
外对业主，内对供应商，合约交底不够导致谈判失去有利依据。材料、劳务供应商过多，商务把关不严，大的供应商先施工后补合同甚至无合同进场施工的现象时有发生。
3．签证处理时机失误
对外，与业主的相关签证，由于现场管理过程记录很少，时过境迁，一些签证无法全部签回；对内，劳务队、分包商的大量签证积压，但因有现场管理人员的签字，拖延处理签证问题难度更是加大不少，其中有三家劳务公司的签证，一直上升到了公司层面，由领导主持召开数次结算协调会，结算才得以完成。
4．信用欠缺
合同的不严谨、工期的拖延、质量的缺陷，导致项目部信用的丧失。对业主，质量、工期屡次难以按承诺实现；对供应商，资金不到位、支付不及时、沟通不畅，商务纠纷加多，成本增加了不少，其中钢材滞纳金就多付了12万元。
5．成本分析难准
由于签证的积压，再加上部分成本不及时办理结算入账，对收入过于乐观，对支出考虑不足，账实不符，成本难准。
6．建筑材料疏于管理，成本失控
该项目的材料管理，从一定程度上讲可以说是失败的。材料供应商过多，各种材料商多达60余家，其中仅模板木枋一项就有6家。大宗主材采购毫无计划性而言，仅是钢筋数量亏损就达100余吨，其他材料亏量更是不计其数。市场价格波动大，项目部对于市场变化的反应往往比较迟钝，即使有所反应，也存在不小偏差，且材料随意调整价差现象严重。
疏于材料进出场管控，存量数据出入较大，验收不严，质量不达标也容许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方面尤显突出。如某经销处提供的近20000张木模板，按合同要求厚度应是15mm，而进入现场的最厚也只有12mm，薄的仅有10mm，实际施工中仅能周转三次，而计划是周转5次。整个项目模板费用超出计划30万元，木枋就超出计划25万元。
因周转材料监管错位，架料被偷、遗失、延期归还以及被建筑垃圾掩埋等造成的损失数不胜数：架管进场总量80000m，总赔偿10000多m，损耗比率为12.5﹪；扣件进场总量350000套，总赔偿40000套，损耗比率为11.4﹪；木工卡具进场总量为54000套，总赔偿3200套， 损耗比率为6﹪。在这方面，赔偿金额就高达180000元。
7．项目安全保卫形同虚设，多次发生监守自盗，各类材料丢失甚多
材料账目不清，账账、账表、账实不一致时有发生，且存在不能及时入账的问题，个别物资验收入库单、冲减退库都有一人签字现象。材料残值的清点、价值核算、处理时机都有偏差，比如工程未完材料先处理完后又重复购买的现象，又如2009年就发生过某高层和商业网点的构造柱梁支模从其他工程重新调拨模板木枋的情况。
总的来说，该项目部劳务、材料方面最突出的特点是：供应商过多（共计100余家），并存在任人唯亲的现象，管理人员的亲属插手材料供应及劳务事宜，导致项目经理常年应付各家供应商焦头烂额，再无过多精力关注项目部其他方面的管理事务。该项目暴露出的一系列劳务、材料问题，是管理人员对于四组关系处理不当的典型反面教材。
8．安装成本管理不当，由盈利变亏损
安装队伍的选定，可谓一波三折。先是为包工包料模式，并陆续有两支队伍进场，因未达成一致后相继退场。大连某队伍进场后，开始也按此模式施工，但双方就上交管理费未达成一致，逐改为包工模式。经验证明，这一改变，对项目安装部影响较大。施工过程中，安装队伍过于计较自身得失，为项目全局、材料的节余考虑较少，合同外签证过多，项目机电部应对方法欠少，一味蛮压却无解救之道，最终伤害了整体利益。
安装材料方面：一方面价格因市场因素波动，项目部未能及时跟上，造成价格高于成本；另一方面，材料进场机电安装部与材料部不能及时沟通清点，在2009年之前机电安装材料进场竟无需机电安装副经理签字审核；再者，安装材料在现场施工过程中也不注意节约，浪费较大。
安装的结算及成本分析方面：因管理经验欠缺，在成本结算方面尤甚，对劳务队的签证不能及时处理，对业主的结算估计过于乐观，视结算报价为结算价，且应对结算方式不多，导致安装的成本分析从盈利70万元突变为亏损30余万元。
该项目之所以有如此巨额的亏损，均因建筑业几乎所有的不良现象均在此项目中集中出现，正是由于各方面的漏洞，才导致这么一个本来预算利润670万元的好项目反亏280万元，一反一正企业损失了900多万元。前车之鉴，值得业内所有的企业管理者、项目经理们引以为戒。
文章来源：中国招标投标协会
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