Как провести изменения в организации: четыре модели и кривая реакций
Изменение в компании — не событие, а путь: от объявления до момента, когда новое становится привычным. Модели управления изменениями описывают этот путь с разных сторон: одни — глазами руководства, другие — глазами отдельного сотрудника, третьи — через эмоции, которые люди проживают. Ниже — четыре самые известные модели, кривая реакций и простое правило выбора.
Отдельная тема — как руководителю выстроить коммуникацию и опереться на корпоративную культуру в период перемен. Здесь речь о моделях, которые описывают сам путь.
По вертикали — энергия и результативность команды, по горизонтали — время от объявления перемен.
Модель 1
Три этапа Курта Левина
Курт Левин, «Frontiers in Group Dynamics», журнал Human Relations, 1947
Самую раннюю и самую простую схему связывают с именем психолога Курта Левина. Любое устойчивое изменение, по Левину, проходит три стадии.
- 1
Разморозить
Показать, почему прежний порядок больше не работает, и ослабить привычки, которые его держат. Без этого этапа новое наталкивается на «у нас так принято».
- 2
Изменить
Перейти к новым способам работы: обучение, пробы, поддержка. Это период неопределённости, и ему нужно время.
- 3
Заморозить
Закрепить новое в правилах, процессах, оценке результатов и повседневных привычках, чтобы организация не откатилась назад.
Левин предложил и полезный инструмент — анализ силового поля. На листе бумаги слева перечисляют силы, которые толкают к изменению: требования клиентов, новые технологии, давление конкурентов. Справа — силы, которые удерживают прежнее состояние: страх потерять статус, привычки, нехватку навыков. Изменение становится возможным не только когда усиливают первые, но и когда ослабляют вторые, — и второе часто обходится дешевле.
Модель критикуют за то, что сегодня «замораживать» почти нечего: перемены идут непрерывно. Но как проверочный список она по-прежнему полезна — многие проекты буксуют именно потому, что пропускают первый или третий этап.
Дальше — практика
Модели дают карту, но идут по маршруту люди. Как руководителю говорить о переменах, какую роль играет корпоративная культура и когда нужно обучение — на странице о практике.
Модель 2
Восемь шагов Джона Коттера
Джон Коттер, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, 1995; книга «Leading Change», 1996
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер изучил десятки программ преобразований и в 1995 году объяснил в Harvard Business Review, почему большинство из них буксует. Годом позже вышла его книга «Leading Change». Из ошибок он вывел восемь шагов, и каждый закрывает конкретную ловушку.
| Шаг | Типичная ошибка |
|---|---|
| 1Создать ощущение срочности | Начинать, пока большинство уверено, что «и так всё нормально». |
| 2Собрать руководящую коалицию | Поручить перемены одному энтузиасту или отделу персонала. |
| 3Сформулировать видение и стратегию | Подменить видение планом из сотни пунктов, который никто не может пересказать. |
| 4Донести видение до всех | Ограничиться презентацией и рассылкой вместо постоянного разговора и личного примера руководства. |
| 5Убрать препятствия | Оставить прежние правила, оценки и структуры, которые наказывают за новое поведение. |
| 6Добиться быстрых побед | Ждать результата через два года и ничего не показать по дороге. |
| 7Закрепить успехи и углубить перемены | Объявить победу слишком рано. |
| 8Встроить новое в культуру | Не связать новые привычки с результатами — и через год вернуться к прежним. |
Модель Коттера удобна для крупных преобразований, которые ведутся сверху: слияний, смены стратегии, перестройки структуры. Её слабое место — строгая последовательность: в жизни шаги перекрываются, и к первым приходится возвращаться. Позже сам Коттер предложил более гибкий вариант, в котором несколько шагов идут одновременно.
Модель 3
ADKAR: изменение глазами одного человека
Джефф Хайатт, «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community», 2006
Модель ADKAR разработал Джефф Хайатт, основатель исследовательской компании Prosci. Она исходит из простой мысли: организация меняется только тогда, когда меняется каждый её сотрудник. Для этого человеку нужны пять вещей, и именно в таком порядке.
- AAwareness — осознаниеПонимаю ли я, зачем это нужно?
- DDesire — желаниеХочу ли я в этом участвовать?
- KKnowledge — знаниеЗнаю ли я, как действовать по-новому?
- AAbility — способностьМогу ли я это делать в реальной работе?
- RReinforcement — закреплениеЧто поможет мне не вернуться к старому?
Главная польза модели — диагностика. Нужно найти первый элемент, которого не хватает, и работать именно с ним. Бесполезно обучать сотрудника, который не понимает, зачем всё это нужно, и бесполезно уговаривать того, кто уже согласен, но пока не умеет: ему нужна практика, а не мотивация.
Модель 4
Кривая изменений: что проживают люди
Элизабет Кюблер-Росс, «On Death and Dying», 1969; Уильям Бриджес, «Managing Transitions», 1991
Кривую изменений заимствовали из книги психиатра Элизабет Кюблер-Росс «О смерти и умирании» (1969), где описаны стадии переживания утраты. Консультанты перенесли её на организации: при серьёзных переменах люди тоже теряют — привычный порядок, статус, уверенность в своей компетентности. Профиль в начале страницы показывает этот путь: спуск, самая низкая точка и подъём на новый уровень.
| Фаза | Что происходит | Что делать руководителю |
|---|---|---|
| 1Шок | Новость застаёт врасплох, работа на время замирает. | Сообщить ясно и лично, повторить главное, оставить время на вопросы. |
| 2Отрицание | «Это нас не коснётся», «через полгода всё отменят». | Показывать факты и сроки, не спорить с эмоциями. |
| 3Сопротивление | Раздражение, критика, поиск виноватых; продуктивность падает. | Слушать и собирать возражения: в них часто есть полезная информация. |
| 4Спад | Усталость и растерянность — самая низкая точка. | Поддерживать, снимать лишнюю нагрузку, ставить короткие цели. |
| 5Проба | Люди осваивают новое, появляются первые удачи. | Обучать, разрешать ошибаться, отмечать успехи. |
| 6Интеграция | Новое становится нормой, результаты выше прежних. | Закрепить в процессах и в оценке работы, подвести итоги. |
Кривая — метафора, а не закон: не все проходят все фазы, не в одном порядке и не с одной скоростью. Руководители обычно проходят её раньше команды — они узнали новость первыми, — и поэтому часто недооценивают, где находятся остальные.
Близкую мысль сформулировал Уильям Бриджес: изменение — это внешнее событие, а переход — внутренний процесс. Он начинается с завершения старого, проходит через «нейтральную зону», где старое уже не работает, а новое ещё не сложилось, и только потом приводит к новому началу.
Чтение сигналов
Сопротивление: сигнал, а не саботаж
Розабет Мосс Кантер, «Ten Reasons People Resist Change», Harvard Business Review, 2012
Сопротивление изменениям принято считать препятствием, которое нужно «преодолеть». Полезнее видеть в нём информацию. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет десять причин, по которым люди сопротивляются. Среди них:
- потеря контроля — решение приняли без них;
- избыток неопределённости — непонятно, что будет дальше;
- неожиданность — новость пришла без подготовки;
- страх показаться некомпетентным в новой системе;
- дополнительная работа, которую никто не учёл;
- старые обиды на прошлые неудачные реформы;
- и, наконец, реальная угроза: иногда перемены действительно кому-то вредят.
За каждой причиной стоит конкретное действие: вовлечь в решения, дать понятный график, предупредить заранее, обучить, перераспределить нагрузку, признать прошлые ошибки, честно сказать о потерях.
Перед запуском
Пять вопросов, с которых стоит начать
Какую бы модель вы ни выбрали, большинство ошибок закладывается до первого шага. Прежде чем объявлять перемены, полезно честно ответить на пять вопросов.
Зачем мы меняемся и что будет, если ничего не менять?
Если на второй вопрос нет ясного ответа, срочности не будет — ни у руководства, ни у команды.
Кто спонсор?
Нужен один человек с полномочиями и бюджетом, который отвечает за результат и готов появляться лично, а не только подписывать приказы.
Кого перемены затронут сильнее всего?
Именно с этими людьми стоит поговорить первыми — до общего объявления, а не после.
Что будет считаться успехом через три месяца и через год?
Короткий срок нужен для быстрых побед, длинный — чтобы не объявить победу раньше времени.
Что мы перестанем делать?
Новое почти всегда добавляют к старому. Если ничего не убрать, перемены воспримут как лишнюю нагрузку, и сопротивление будет оправданным.
Практика
Какую модель выбрать
| Ситуация | Модель | Почему |
|---|---|---|
| Масштабная трансформация сверху: новая стратегия, слияние, перестройка структуры | Коттер | Задаёт руководству порядок действий и не даёт объявить победу раньше времени. |
| Нужно сломать устойчивую привычку в команде или процессе | Левин и анализ силового поля | Показывает, что удерживает старое, и напоминает закрепить новое. |
| Внедрение инструмента или процесса, успех которого зависит от каждого сотрудника | ADKAR | Помогает найти, на каком элементе застрял конкретный человек. |
| Перемены с сильной эмоциональной нагрузкой: сокращения, переезд, смена руководителя | Кривая изменений | Помогает понять реакции и подобрать поддержку под каждую фазу. |
Модели не исключают друг друга. На практике программу часто строят по Коттеру, людей сопровождают по ADKAR, а за настроением команды следят по кривой изменений.
Какими бы ни были модели, решающими остаются коммуникация и поведение руководителей — об этом сказано в начале страницы.
Вопросы
Частые вопросы
- Правда ли, что 70 % изменений проваливаются?
- Эту цифру повторяют десятилетиями, но надёжного исследования за ней нет. В 2011 году исследователь Марк Хьюз проверил её источники в статье для Journal of Change Management и не нашёл данных, которые бы её подтверждали. Изменения действительно часто буксуют, но точной доли не знает никто.
- Сколько времени занимают изменения?
- Единого срока нет. Новый процесс можно запустить за несколько недель, а новые привычки и культура закрепляются годами. Коттер называл одной из самых частых ошибок преждевременное объявление победы.
- Чем управление изменениями отличается от управления проектом?
- Проект отвечает на вопрос «что сделать, к какому сроку и за какие деньги», управление изменениями — на вопрос «как сделать так, чтобы люди начали работать по-новому». Проект можно сдать в срок, а изменение так и не произойдёт, если новой системой никто не пользуется.
- Можно ли совмещать несколько моделей?
- Да, и так поступают чаще всего: модели описывают разные уровни — организацию, отдельного сотрудника и эмоции группы. Программу выстраивают по одной модели, людей сопровождают по другой.
- Кто такой агент изменений?
- Так называют сотрудника, который помогает переменам изнутри: объясняет, собирает обратную связь, показывает пример. Это не обязательно руководитель — важнее, чтобы ему доверяли коллеги.
- Кто должен вести изменения?
- Спонсор — руководитель, который отвечает за результат и выделяет ресурсы, — и линейные руководители, которых сотрудники слушают больше всего. Отдел персонала и консультанты помогают, но заменить их не могут.