电厂建设项目大宗物资采购管理及控制策略

    采购活动通常由以下环节构成：制定采购计划与采购文件，确定采购要求；选择供方，评标及签订合同，建立订货方与供货方的法定关系；评价与监督供方工作，控制所供物项与服务。电厂建设项目大宗材料的采购管理依然遵循上述原则，在实施过程中依据产品或物项特点，灵活制定采购策略及管理细则。
 
     一、大宗材料采购招标投标策略
   
    大宗材料采购过程中，按材料类型不同，在充分调研供方市场基础上，一般由质量安全部组织各相关部门或亚新注册内某认证公司对合格供应商进行评审。根据合格供应商的数量、技术成熟度、采购策略等条件拟定采购执行模式，分为国内公开招标、国际公开招标、竞争性谈判及单一来源采购。上述采购模式的确定均是要保证以最低的采购成本能够获得满足电厂建设要求的高质量产品，有效形成具有竞争优势的买方市场。进行市场调研选择潜在供应商时要考虑下列要求：
   
    首先，潜在供应商资质必须遵照建设相关法规的要求。工程公司及业主方要在有资质企业范围内进行供应商选择及评定。
   
    其次，依据甲供大宗材料的生产周期短、发货批次多、规格数量大、变更次数多等特点，综合考虑供应商的生产能力、产品质量、供货进度及应急响应能力等。
   
    第三，属于电站特殊设备、材料的潜在供应商，应有类似项目的供货业绩。相应产品的供货业绩是供货商能提供合格产品的重要保证。
   
    第四，供应商良好的财务状况，是其保证能够按时履约的基础。
   
    基于上述要求，针对某一类型的材料，若出现国内供应商数量少，或其制造经验不足，以及有的供应商因竞争不激烈而虚抬价格等因素，可确定在国际上公开招标的采购方式，允许更多的外国供应商参与该采购包的竞争。

    二、大宗材料的合同管理策略
   
    合同管理即按照签订的合同和合同管理计划进行管理。合同管理的目的是保证卖方按照合同约定的条款保证合格产品按时交付，同时也确保买方依据合同条款按时支付和履约。合同管理由项目负责人来实施，并要求其同时负责合同设备的投资、质量、进度的跟踪协调。
  
    （一）文件管理策略
   
    依据供货合同要求，买方在合同生效之日起，要在规定时间内建立正式通讯渠道，并将合同约定的技术文件、项目管理程序等正式发送给卖方。卖方应在充分理解买方提供的技术条件与管理程序的基础上，按合同约定，将卖方涉及该合同的各类工程文件发送给买方审查或作为资料备案。其中包括供应商针对本合同包专设的质量保证大纲、项目管理组织机构、原材料采购技术条件、制造大纲、质量计划、检试验程序、包装、贮存、运输程序等。买方应在规定的时间内完成对上述文件的审查并给出明确意见。

    细致的文件审查工作是获得满意产品的重要保证，也是杜绝不符合项的措施之一。依据经验，某些不符合项的出现往往是由于供需双方对制作文件或采购技术条件有所误解。尤其是在涉外合同中，在规定以英文为准的制作或技术文件审查中，审查是否全面、合理，在很大程度上取决于相关审查人员外语应用能力及专业技术水平。
  
    （二）质量控制策略
   
    设备、材料的质量是电厂安全可靠、经济运行的基础。设备质量严格要求，也对产品采购的质量控制提出了更高要求，具体包括产品制造的事前、事中及事后控制。主要体现在下列方面：
   
    1.供应商质量保证体系的建立、完善及有效运行
   
    电厂建设质量保证体系也是一种管理体系，其作用是确保有计划、有系统、有控制地开展所有对质量有影响的活动。产品要求供货商按照某一标准（如GB/T19000或HAF法规标准）来规范现有质量体系，编制相应质量保证大纲，建立职责明确的组织结构和层次分明的文件体系和记录制度，使之能够满足质量管理的需要，并监督供应商按该质量保证体系执行，并不断完善该体系。
   
    2.开工前检查各项准备工作，进行技术交底
   
    通过前期的文件管理阶段，保证各项工程文件内容齐全并符合买方技术文件和管理程序的要求，且原材料到厂验收合格，这就标志着供应商基本具备开工条件。经双方沟通，买方通常会派出团组，组织召开开工会，对人、机、料等各方面进行检查，对供应商整个质保体系是否有效运行进行判断。在考察供应商各项准备工作的过程中，如未发现重大问题，将通知其正式开工。开工会同时进行技术交底及管理程序的宣贯，一方面有利于加强供货商对设计文件的理解，另一方面有利于避免后期出现设计及管理问题。
   
    3.产品制造过程中控制与监督
   
    加强对产品制造过程中的监督与控制是保证产品质量的重要措施。合理确定质量计划中的关键步骤控制点，并按照设置的控制点进行见证是实施该措施的重要手段。考虑到国外大宗材料供应商分布不集中，驻厂监造成本高，同时按照监造级别的划分，对大宗材料的监造过程基本以巡检的方式进行，由驻外办公室派相关人员定期或不定期进行质量计划见证点的见证。对于开工先决条件检查、重要工序及产品出厂验收等重要控制点，均组织出国团组赴制造厂实地验收。国内制造厂分片区设置驻厂监造进行日常质量控制管理。
   
    4.产品制造事后控制
   
    产品制造完毕后，由供应商质检等相关部门进行产品最终检验，并按质量计划最终验收设置的质量控制点通知买方进行最终出厂验收。由买方组织验收团进行产品的出厂验收。出厂验收是保证产品质量的最后一关，因此做好出厂验收工作是买方最重要的产品质量控制活动。
   
    5.产品的监装放行
   
    合格产品验收结束后，供应商应按买方批准的包装、贮存、运输程序进行相关工序操作，避免合格产品由于包装、贮存和运输不当，造成产品损毁、丢失等问题出现。虽按照责任不转移的原则，供应商应负全责。但对于整个项目来说，损失的不仅仅是该批货物的价值，还有因工期延误而使项目的整体运行延误，其损失远远高于此批设备的价值。因此，加强产品的监装是保证货物安全、顺利运抵现场的重要保证。
  
    （三）采购进度控制策略
   
    电厂建设项目大宗材料由于其采购周期短、规格多、数量大及后期增补频繁等特点，给整个合同的按时履行带来巨大压力。为保证现场安装进度的顺利进行，需将甲供大宗材料的采购进度控制与现场的安装进度有机结合起来，最大限度满足现场安装的需求，避免仅仅由于个别零星的大宗材料影响一条管线的安装，及一个房间、一个区域乃至一个系统的移交。
   
    1.三级制造进度计划的制定
   
    供应商应按合同要求编制产品的制造、交货三级进度计划。买方应严格审查供应商编制的三级进度计划，保证三级进度计划的交货活动与工程三级进度计划相匹配；同时，保证供应商的三级进度计划工序合理，关键路径为有效路径；项目执行过程中，动态跟踪工程进度计划，当出现较大延误时，应要求供应商查明原因，提出解决方案，并调整进度计划，保证能顺利交货。
   
    2.专项赶工计划的制定
   
    大宗材料品种繁多，可能个别物项由于原材料或制造报废以及排产问题引发进度严重滞后时，应要求供应商编制专项赶工计划，并动员制造厂投入各类资源，制定各种保证措施追赶进度。同时，了解工程现场的安装进度，细化到大宗材料在每个系统、房间、区域的需求，调整供应商交货计划保证急需物项到场。
   
    3.跟踪供应商原材料采购情况
  
    实践证明，大宗材料拖延供货的重要因素取决于原材料的供应状况。由于大宗材料规格多、数量大，且后期由于设计修改引起的增补量较大，因此应与供应商协调加大原材料的采购数量。这既可保证产品在制造过程中因出现报废产品引起的原材料短缺，又可保证后续增补产品的交货进度。但由于后续增补数量的不确定性，为减小资金占用压力，供应商一般不愿采购过多的原材料。
   
    4.项目月报制度的确定
   
    大宗材料合同执行过程中，为了便于采购方及时了解项目执行进展，需供应商定期提交项目执行月报。采购方依据月报通过与现场需求对比，及时通知制造厂调整制造或安装进度。
   
    5.变更运输方式
   
    涉外合同中，一般均要求采用CIF的到货方式，运输方式为海运。一般情况下，运输时间需要40天左右，合理要求供应商将急需物项以空运方式交货，可以缩短到30天左右时间。这对于制造周期3～4个月的大宗材料来说，可极大缓解交货滞后带来的压力。
   
    6.分批多次交货
   
    参照三级进度计划，允许供应商分批多次交货是工程安装进度的重要保证。由于大宗材料规格多、数量大，在合同签订时，一般是将整个规格书的采购数量分成两批交货，如火力电厂。第一批为预估的1号机组使用量，约占60%；第二批为预估的2号机组使用量，约占40%。两批交货时间一般相差8个月左右。如完全依照合同要求进行交货，应可满足安全需求。但实际制造过程中，由于原材料采购过程中不同规格的原材料的到厂时间不同，以及供应商制造某一种规格产品时需要安装相应的配套工装，如频繁更换工装，则会耽误更多时间。因此，制造厂一般是在一套工装下将所涉及的规格产品全部制造完毕，这样可能无法保证完全依照合同要求分成1、2号机组两批供货。综合上述原因，实际交货过程中允许供应商分批多次交货，通过该方式，结合安装三级进度计划的分区域、分系统开工的要求，可满足电厂安装需求。
  
    （四）采购成本控制策略
   
    由于物项采购费用比重大，所以采购的成本控制成为项目建设费用控制的重点。大宗材料的采购成本控制措施主要有：
   
    1.采取公开招标的方式，引进竞争机制，有效避免供应商虚抬其产品报价

    通过深入研究制定评标标准中的打分规则，需将国外供应商的CIF报价经补充相应进口关税、增值税、国内运输费等并折算人民币与国内供应商的DDP报价进行比较，进而评选出技术、商务等综合评分最高的供应商作为合同中标方，有效降低大宗材料的采购成本。
   
    2.考虑货币的时间价值，合理划分支付里程碑是降低采购成本的重要途径
   
    国外采购合同中，一般外方倾向于采用信用证（Letter of Credit，简称L/C）的支付方式。L/C支付方式需在货物发运前开出，外商在货物发出后，凭发运单据办理收款业务，可保证外商及时回收货款。采用电汇（Telegraphic Transfer，简称T/T）货到付款的支付方式为采购方可以接受的支付方式，货到付款T/T的支付方式一般是货物到现场开箱检验符合合同要求后，由联合买方（业主、工程公司、招标代理机构）通过电汇的方式将货款付给供应商，通过该方式可减少资金的占用时间，降低资金利息损失。在与供应商友好协商的情况下，T/T方式适用于小批量采购、供货时间紧的增补合同。
   
    3.在合同中约定后续增补物项价格确定方式
   
    利用合同谈判过程中取得的成果，在采购合同条款中约定后续增补大宗材料的价格确定方式，可有效缩短后期增补合同繁琐的谈判过程，为紧急增补物项的顺利到货提供便利。
   
    4.运输方式变更引起运费变化对合同成本的控制措施
   
    若买卖双方在各自责任范围内违约并导致运费增加时，本着“买卖公平”的交易原则，属于供应商责任的，由供应商无条件承担；属于买方的责任由买方承担。如果是因供应商自身问题导致现场急需物项未能按时到货，可要求供应商将交货方式由海运改为空运，增加的费用由供应商承担。
   
    5.进口物项报关费用的控制
   
    跟踪进口物项到货，保证及时提供各项报关资料，避免货物在入关时因为滞报、滞港等原因产生其他费用。
  
    （五）大宗材料到货管理策略
   
    电厂大宗材料不仅具有一般进口商品的特性，还具有特殊监管流程。因此在进口货物到港前进行核安全局口岸报检与开箱申请材料对工程进度至关重要。
  
    （1）货物发运时，及时要求国外供货商提供形式发票，装箱清单、原产地证明及IPPC（熏蒸标识）等证明材料。对于空运到货，由于运输时间短，尤其需注意避免滞报或滞港情况的发生。
  
    （2）及时向进口许可部门提交口岸放行申请，避免由于口岸放行单不能及时下发，导致货物不能及时清关，产生高额仓储费用。
  
    （3）货物办理交税、清关后，及时组织各方进行开箱检查。
  
    （4）将到货信息、装箱清单等信息及时录入SAP系统，便于后续到货检验、物资出入库等程序的信息化管理。
  
    （六）大宗材料的紧急增补策略

    根据采购规格书确定的采购清单是进行招标范围的主要依据,但在实际电站的建设过程中,由于各种原因不可避免的会出现各种材料的短缺,主要影响因素有:
  
    （1）初始技术规格书采购清单相对不够准确；
  
    （2）设计院进行设计变更引起采购清单变化；
  
    （3）现场局部设计修改引起设计变更；
  
    （4）安装过程中出现的损坏、遗失及不符合项引起的相关材料的报废；
   
    为保证零星增补的大宗材料满足安装需求，需分析各供应商的应急供货响应能力，同时需总结分析引起增补的主要原因，据此制定合理的应对策略。主要采取的措施有：
  
    （1）建立、健全统一的原材料采购、产品制造标准。标准的统一有利于制造厂批量化生产，提高效率，同时为原材料在不同项目之间调换、统筹资源提供方便条件。建立统一的企业标准，为多项目产品的互换、调运消除了技术障碍，也为电站项目顺利进行提供了有利保障。
  
    （2）加大建设期间大宗材料备品备件的库存能力，提高对应急供货的响应速度，减少供货周期。
  
    （3）开辟新的采购渠道。帮助和扶植具有供货条件的制造厂家，引导其进入电厂建设市场，创造竞争机制，缓解采购压力，降低采购成本。
  
    （4）积极处理由于工程设计变更引起的大宗材料的缺货问题，尽量在第一时间协调制造厂准备所需原材料。变更协议实施同时，尽量提前完成准备工作，加快变更协议审批流程，争取增补物项早开工、早交货。

文章来源：中国招标投标协会
http://www.ctba.org.cn/list_show.jsp?record_id=202843